Es un hecho que salta a la vista que no siempre a las empresas les va bien. Es más, aunque muchas no estén en riesgo de quiebra, sí pueden estar lejos de su desempeño óptimo. El por qué fallan las empresas ha sido una pregunta que se ha estudiado por décadas y ha inspirado numerosos libros y estudios. Sin embargo, y como documenta Jim Collins en un muy interesante libro¹, a pesar del conocimiento acumulado, las empresas siguen fallando y de manera regular. Los signos de fracaso corporativo en general son similares.

El fracaso corporativo se manifiesta, en etapas tempranas, en aspectos como la desatención a los sistemas de información contable e incapacidad de entender y encauzar la organización en respuesta a los cambios de largo plazo del entorno. Lo primero es una falla grave de gestión y la segunda de liderazgo. En ambas, el rol del directorio es clave. Ya sea monitoreando las acciones de la gerencia o pensando estratégicamente la empresa. Así, una pregunta que permanentemente debe hacerse el directorio es, ¿cómo puedo saber en qué pie está la empresa? La respuesta a esta pregunta es altamente no trivial porque la información es incompleta e imperfecta, los agentes tienen racionalidad acotada y existen asimetrías de información entre el directorio y la gerencia, entre otras cosas.

¿Hay signos que puedan sugerir que la empresa esté siendo mal administrada en etapas tempranas del deterioro de gestión²? Sí, pero ninguno de estos signos es de fácil detección para un directorio en las reuniones ordinarias. Las señales relevantes típicamente incluyen una caída sustancial de la gente correcta en los cargos relevantes, exceso de flujo de caja que relaja el control de costos, burocracia interna que se empieza a imponer a la disciplina, cambios en el control del poder que se vuelven complejos y, finalmente, se comienzan a priorizar intereses personales por sobre los de la compañía.

En etapas más avanzadas del mal manejo de la compañía, alguna evidencia comienza a observarse en los estados financieros. Pero hay que saber leerlos y para eso se requiere algo más que conocimientos contables y financieros; se necesita capacidad para interpretarlos³. En efecto, el directorio no puede descansar en la lectura de los datos que haga la gerencia. Poniendo un caso extremo, es precisamente en momentos en que la empresa entra en insolvencia cuando la gerencia recurre a la “contabilidad creativa” como una forma de ganar tiempo para tratar de volver a una situación de normalidad. Este fenómeno también se da cuando se han puesto mal los incentivos y, ante pobres desempeños, se maquillan resultados para lograr bonos y otras retribuciones.

Por lo tanto, si bien los miembros de un directorio deben ser personas comprometidas con los destinos de la organización, bien intencionados, éticos, con visión de las tendencias del entorno y desafíos de la institución, esto no basta. Se requieren habilidades contables y financieras que les permitan entender (y no solo creer en) lo que dicen gerentes y empresas auditoras en un entorno donde la información es asimétrica y los incentivos no están siempre alineados para que voluntariamente se quiera comunicar un pobre desempeño.

Entre muchos otros tópicos que deben manejarse están los accounting red flags, es decir, los datos contables que levantan alertas. Los expertos financieros hablan de entre 6 a 12 alertas básicas, dependiendo de la industria. Acá mencionaremos solo algunas de las más elementales:

• Aumentos de inventario no relacionados con una mayor producción.
• Aumentos de cuentas por cobrar. Recuerde que algo de esto sucedió en el caso de La Polar.
• Ventas de activos no relacionados a obsolescencia o fallas.
• Bajo flujo de caja de manera constante que podría indicar iliquidez o cash crunch.
• Aumento brusco en el ingreso no operacional.
• “Otros gastos” recientemente abultados.

A estas se agregan otras alertas más sofisticadas y que se refieren a juegos más intrincados relacionados con acelerar ingresos para el reporte de un trimestre mientras se posterga el reconocimiento de los costos.

En definitiva, la creatividad financiera da para mucho. De eso han dado cuenta las numerosas nuevas regulaciones que han surgido post Enron y el alto costo de las asesorías a inversionistas por estimar de mejor manera el verdadero valor de una empresa. Por lo mismo, el consejo es revisar si a nivel de directorio están las capacidades instaladas en estas materias y, si no lo están, asesorarse e incorporarlas de manera permanente.