Control de gestión

Gestión y regulación “a la chilena”

Hay un slogan que me gusta particularmente, el del British Standard Institute (BSI), “Making excellence a habit”1. Además de simple, esta frase encierra un poderoso concepto: si bien la excelencia es un horizonte al que se aspira llegar, el verdadero logro es mantener dicho nivel en el tiempo, es decir, pasar de un estado puntual a uno permanente y que, por lo tanto, pase a ser una característica de la organización. La excelencia no es otra cosa, entonces, que la evolución del concepto de calidad total.

Lograr la excelencia suena a una tarea gigantesca; ya es suficientemente exigente mantenerse a flote o no bajar de ciertos resultados. Pero lo cierto es que la excelencia, como dice el slogan, es resultado del hábito, ¿pero cuál? Uno de los más importantes, desde el punto de vista operativo, es la adopción de las mejores prácticas y éstas se encuentran plasmadas en las normas técnicas.

Dado que existen estándares para prácticamente todas las áreas, parece un sin sentido que una empresa reinvente la rueda cada vez que se enfrenta a un nuevo desafío o instala un nuevo proceso. Menos razonable es que trate de inventar una rueda “a la chilena” cuando estamos activamente insertos en un mundo globalizado, integrado e interconectado.

Es historia común que empresas que buscan internacionalizarse deban hacer profundos ajustes en sus procesos y productos para acceder a los mercados en los destinos que quieren conquistar. O que, cuando se les exige una certificación, sea realmente traumático ajustar sus prácticas para lograrlo. Todas estas gestiones son costosas en recursos monetarios, horas de personal y clima laboral y solo revelan lo lejos que está la empresa de la frontera de gestión. Si la empresa incorporara en su lógica de funcionamiento las mejores prácticas desde las etapas tempranas de diseño, obtener una certificación sería muchísimo menos trabajoso.

Pero sería injusto criticar solamente a las empresas. Muchas veces el entorno normativo local obliga a cumplir exigencias que se encuentran desalineadas de las normativas internacionales. Esta situación empeora si además estas exigencias provienen de diferentes instituciones con atribuciones superpuestas2 y no existe la debida coordinación entre ellas para lograr normativas efectivas, coherentes y eficientes. Más aún, desde el punto de vista de una política de atracción de inversionistas extranjeros o de mercados abiertos, es una contradicción emitir normas técnicas locales sin una correspondencia directa a las internacionales pues eso crea una importante barrera de entrada al mercado local3.

Dicho lo anterior, si alcanzar la excelencia no es fácil, mantenerla requiere un esfuerzo incluso mayor. Como una publicación de la Harvard Business Review4 señala, algunos restaurantes que han obtenido estrellas Michelin han tomado la drástica decisión de devolverlas porque no han podido administrar los gastos adicionales y las restricciones que impone dicho sello.

Pero, aun cuando no se tenga como meta obtener un certificado o sello, conocer y acercarse a las mejores prácticas de la industria es necesario debido a que ellas orientan y le dan forma al mercado (shape the market) pues contienen los elementos nivel de producto o de gestión que eventualmente deberán ser incorporados a las empresas por presiones de mercado (clientes, por ejemplo) o exigencias normativas. Hoy en día, los estándares en temas de vanguardia, como sustentabilidad, manejo medioambiental, envoltorios, eco-diseño, reciclaje, Green-IT, cyberseguridad, biometría, diversidad en las organizaciones, gobernanza para la información, entre otras, serán la práctica común o el piso de la industria en un tiempo más.

Entonces, ¿cómo hacen las empresas (y agencias públicas y reguladores) para orientar sus decisiones hacia las mejores prácticas? La clave en todo proceso de cambio es el liderazgo y la asesoría que permita transitar hacia este enfoque de manera ordenada y sobre todo sostenible. Conseguir la norma, leerla y decidir adoptarla es solo el primer paso.

Después de todo, la excelencia es un camino, no un destino.


  1. BSI es la institución, dependiente de la corona británica, más antigua de elaboración de normas internacionales. Con más de 100 años de historia, comenzó elaborando la norma técnica para la construcción del puente de Londres. Hoy, junto a ISO, son los organismos elaboradores de normas técnicos de referencia. 
  2. Un caso relevante en Chile es lo que sucede con las exigencias técnicas que tanto la Comisión Nacional de Energía (CNE), la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y el Coordinador Eléctrico Nacional tienen respecto a las instalaciones y equipos eléctricos. 
  3. Aunque los gremios empresariales han empezado a enarbolar banderas de la mejora regulatoria, hasta el momento se trata más bien de simplificación de la burocracia. 
  4.  “How Ratings and Awards Do (and Don’t) Benefit Companies”, Gabriel Rossman y Oliver Schilke. 12 de octubre, 2016. 

Asimetrías de información y la mala gestión corporativa

Es un hecho que salta a la vista que no siempre a las empresas les va bien. Es más, aunque muchas no estén en riesgo de quiebra, sí pueden estar lejos de su desempeño óptimo. El por qué fallan las empresas ha sido una pregunta que se ha estudiado por décadas y ha inspirado numerosos libros y estudios. Sin embargo, y como documenta Jim Collins en un muy interesante libro1, a pesar del conocimiento acumulado, las empresas siguen fallando y de manera regular. Los signos de fracaso corporativo en general son similares.

El fracaso corporativo se manifiesta, en etapas tempranas, en aspectos como la desatención a los sistemas de información contable e incapacidad de entender y encauzar la organización en respuesta a los cambios de largo plazo del entorno. Lo primero es una falla grave de gestión y la segunda de liderazgo. En ambas, el rol del directorio es clave. Ya sea monitoreando las acciones de la gerencia o pensando estratégicamente la empresa. Así, una pregunta que permanentemente debe hacerse el directorio es, ¿cómo puedo saber en qué pie está la empresa? La respuesta a esta pregunta es altamente no trivial porque la información es incompleta e imperfecta, los agentes tienen racionalidad acotada y existen asimetrías de información entre el directorio y la gerencia, entre otras cosas.

¿Hay signos que puedan sugerir que la empresa esté siendo mal administrada en etapas tempranas del deterioro de gestión2? Sí, pero ninguno de estos signos es de fácil detección para un directorio en las reuniones ordinarias. Las señales relevantes típicamente incluyen una caída sustancial de la gente correcta en los cargos relevantes, exceso de flujo de caja que relaja el control de costos, burocracia interna que se empieza a imponer a la disciplina, cambios en el control del poder que se vuelven complejos y, finalmente, se comienzan a priorizar intereses personales por sobre los de la compañía.

En etapas más avanzadas del mal manejo de la compañía, alguna evidencia comienza a observarse en los estados financieros. Pero hay que saber leerlos y para eso se requiere algo más que conocimientos contables y financieros; se necesita capacidad para interpretarlos3. En efecto, el directorio no puede descansar en la lectura de los datos que haga la gerencia. Poniendo un caso extremo, es precisamente en momentos en que la empresa entra en insolvencia cuando la gerencia recurre a la “contabilidad creativa” como una forma de ganar tiempo para tratar de volver a una situación de normalidad. Este fenómeno también se da cuando se han puesto mal los incentivos y, ante pobres desempeños, se maquillan resultados para lograr bonos y otras retribuciones.

Por lo tanto, si bien los miembros de un directorio deben ser personas comprometidas con los destinos de la organización, bien intencionados, éticos, con visión de las tendencias del entorno y desafíos de la institución, esto no basta. Se requieren habilidades contables y financieras que les permitan entender (y no solo creer en) lo que dicen gerentes y empresas auditoras en un entorno donde la información es asimétrica y los incentivos no están siempre alineados para que voluntariamente se quiera comunicar un pobre desempeño.

Entre muchos otros tópicos que deben manejarse están los accounting red flags, es decir, los datos contables que levantan alertas. Los expertos financieros hablan de entre 6 a 12 alertas básicas, dependiendo de la industria. Acá mencionaremos solo algunas de las más elementales:

  • Aumentos de inventario no relacionados con una mayor producción.
  • Aumentos de cuentas por cobrar. Recuerde que algo de esto sucedió en el caso de La Polar.
  • Ventas de activos no relacionados a obsolescencia o fallas.
  • Bajo flujo de caja de manera constante que podría indicar iliquidez o cash crunch.
  • Aumento brusco en el ingreso no operacional.
  • “Otros gastos” recientemente abultados.

A estas se agregan otras alertas más sofisticadas y que se refieren a juegos más intrincados relacionados con acelerar ingresos para el reporte de un trimestre mientras se posterga el reconocimiento de los costos.

En definitiva, la creatividad financiera da para mucho. De eso han dado cuenta las numerosas nuevas regulaciones que han surgido post Enron y el alto costo de las asesorías a inversionistas por estimar de mejor manera el verdadero valor de una empresa. Por lo mismo, el consejo es revisar si a nivel de directorio están las capacidades instaladas en estas materias y, si no lo están, asesorarse e incorporarlas de manera permanente.


  1. Recomiendo “How the Mighty Fall: A Primer on the Warning Signs” de Jim Collins, mayo de 2009 para una presentación de diversos casos. 
  2. En el modelo de Collins, esto corresponde a la segunda etapa de cinco. En ella, la empresa aún se ve bien desde afuera. Las cinco etapas son: (1) Arrogancia a partir del éxito; (2) Búsqueda indisciplinada de más éxito; (3) Negación de los riesgos y peligros; (4) Intentos desesperados por salvar la empresa; (5) Capitulación hacia la irrelevancia o muerte de la organización. 
  3. De hecho existen doctorados dedicados exclusivamente a este tema, como los DBA en accounting. 

Indicadores de desempeño: Información para una buena gestión en el sector público y privado

Una buena gestión exige que en todos los programas, planes y líneas de acción sea posible responder a la pregunta ¿cuáles son los indicadores utilizados para medir su desempeño? Luego se podrá discutir si ellos son pertinentes, usan datos de calidad y entregan información útil a los tomadores de decisiones. Si no existen indicadores, entonces es claro que existe un profundo problema de gestión. En este último caso es imperativo partir por definirlos, preguntándose si los datos necesarios están disponibles o si se debe implementar un sistema de información que los genere. La buena gestión no es resultado del azar sino de procesos bien pensados y monitoreados.

Hoy en día, muchas empresas e instituciones públicas se mueven entre dos extremos: por un lado la ausencia total de información y, por otro, una apabullante cantidad de datos de poca o ninguna utilidad porque, en la era del Big Data, los datos si no se procesan de manera inteligente, no sirven. Así, no importa en cuál de estos dos extremos una organización se encuentre, lo cierto es que corre el riesgo de no estar tomando las mejores decisiones.

De ambas situaciones, la primera es el peor escenario porque, para mejorar su gestión, requerirá partir desde más atrás. En efecto, estas organizaciones deben diseñar, implementar y gestionar un sistema de información que parta respondiendo la pregunta más relevante de todas: qué información se requiere.

Posteriormente, debe decidirse de quiénes se obtienen los datos (informante idóneo), la periodicidad de la recopilación, generación de información y difusión. Para diseñar un sistema como éste, debe estar absolutamente claro cuáles son los objetivos de la organización y de las decisiones que en ella se toman de manera tal que la información que se genere sea útil para apoyar el cumplimiento del plan estratégico. Para esto último, con los datos levantados se deben construir índices llamados KPIs (key performance indexes) definidos al momento del diseño del sistema de información. El objetivo de ellos es monitorear el avance o logro de los objetivos planteados por la organización y hacer la gestión necesaria para asegurarse que así sea.

Aunque lo que se señala parece de Perogrullo, es muy común, especialmente en el sector público pero también en el privado, que estas acciones no se realicen. Generalmente se observa que las acciones concretas (líneas de acción) no tienen KPIs asociados y, peor aún, no están los datos para calcularlos. A continuación se presenta un ejemplo muy clarificador.

La Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (Dipres) cada año evalúa un grupo de programas gubernamentales con el objetivo de disponer de información que apoye la gestión de los programas públicos y el análisis de resultados en el proceso de asignación de recursos públicos1.

La forma de evaluación es muy sencilla. Utiliza la metodología de Marco Lógico que busca identificar los problemas de diseño del programa y su desempeño en el tiempo. En primer lugar se analiza el diagnóstico o problema que dio origen al programa y que éste espera resolver o contribuir a solucionar. Luego se estudia el ordenamiento y consistencia en el tiempo del programa considerando sus objetivos, actividades para responder a ellos y los supuestos bajo los cuales se elaboraron sus hipótesis. En esta etapa se definen y cuantifican los principales indicadores de desempeño en los distintos niveles de objetivos planteados. Sigue el análisis de los principales aspectos institucionales dentro de los cuales opera el programa, sus principales procesos, instancias de coordinación e instrumentos de que éste dispone para desarrollar sus actividades y cumplir su propósito. Finalmente, se realiza una evaluación de la eficacia, eficiencia y economía del programa.

Durante el año 2016, Dipres analizó el programa de CORFO para estudios de posgrado2 cuyo desempeño fue catalogado de insuficiente. El Programa de Estudios de Postgrado CORFO tiene su origen en un diagnóstico realizado en 1995, que identificó como una limitante para la estrategia de competitividad del país, la baja acumulación de capital humano. Para ello, se creó este programa que traspasa recursos a la banca nacional con el objetivo de generar profesionales especializados con título de postgrado por la vía del desarrollo de un mercado de créditos para el financiamiento de dichos estudios pues se advertía que nuestro mercado financiero local no era lo suficientemente profundo para ofrecer alternativas permanentes de este tipo.

El panel contratado para realizar la evaluación de este programa concluyó que “después de 20 años de operación no se han realizado esfuerzos para revalidar y actualizar la pertinencia de ese diagnóstico y tampoco existen estudios que permitan medir objetivamente el impacto que éste ha tenido sobre el mercado, las industrias y el desarrollo del país, en términos de generación y aplicación de nuevo conocimiento”. El tipo de análisis mencionado tampoco pudo realizarse a través de la evaluación de Dipres pues se detectó que en CORFO no existían los datos necesarios para ello.

En concreto, se observó que faltan mecanismos y acciones de seguimiento y control de los beneficiarios en el ámbito de su desempeño académico y como sujetos de crédito. Asimismo, se desconocen las carreras que han sido financiadas por el programa, si los estudiantes obtuvieron los grados académicos por los cuales solicitaron el crédito 3, la calidad de la inserción laboral y área de trabajo de los beneficiarios para poder medir el impacto del programa sobre la productividad del país.

El panel tampoco encontró información respecto a la gestión misma del programa en términos de plazos, tiempos de respuesta y satisfacción de los usuarios del sistema. Es conclusión, este programa ha estado funcionando 20 años a ciegas, sin saber si está cumpliendo o no los objetivos para los que fue diseñado y, por lo tanto, en todos estos años no se han tomado las medidas correctivas que, de acuerdo a los antecedentes preliminares obtenidos durante la evaluación, urge tomar.

Así como en el sector público, en el sector privado ocurren situaciones similares pero muy posiblemente nunca tan dramáticas como el caso aquí expuesto. En cualquier caso el consejo es solo uno: revise si algo así está sucediendo en su organización (le tomará muy poco tiempo hacerlo) y, si efectivamente así es, tome medidas para solucionarlo. Con solo plantear la pregunta con la que comienza esta columna en el próximo directorio, consejo directivo o reunión de coordinación estará haciendo un gran aporte al desempeño de su organización.


  1. Esta iniciativa responde a lo establecido en el Art. 52 del Decreto Ley N° 1.263, de 1975 Orgánico de Administración Financiera del Estado y al Reglamento fijado a través del Decreto N° 1177 del 17 de diciembre de 2003. 
  2. El informe completo puede descargarse desde acá
  3. Ante la falta de información en CORFO, el Panel realizó una encuesta a los beneficiados que, sin embargo, carece de valor estadístico. En ella encontró que los beneficiados han sido mayormente estudiantes de MBA, especialidades en Derecho y especialidades médicas.