Gestión

Gestión y regulación “a la chilena”

Hay un slogan que me gusta particularmente, el del British Standard Institute (BSI), “Making excellence a habit”1. Además de simple, esta frase encierra un poderoso concepto: si bien la excelencia es un horizonte al que se aspira llegar, el verdadero logro es mantener dicho nivel en el tiempo, es decir, pasar de un estado puntual a uno permanente y que, por lo tanto, pase a ser una característica de la organización. La excelencia no es otra cosa, entonces, que la evolución del concepto de calidad total.

Lograr la excelencia suena a una tarea gigantesca; ya es suficientemente exigente mantenerse a flote o no bajar de ciertos resultados. Pero lo cierto es que la excelencia, como dice el slogan, es resultado del hábito, ¿pero cuál? Uno de los más importantes, desde el punto de vista operativo, es la adopción de las mejores prácticas y éstas se encuentran plasmadas en las normas técnicas.

Dado que existen estándares para prácticamente todas las áreas, parece un sin sentido que una empresa reinvente la rueda cada vez que se enfrenta a un nuevo desafío o instala un nuevo proceso. Menos razonable es que trate de inventar una rueda “a la chilena” cuando estamos activamente insertos en un mundo globalizado, integrado e interconectado.

Es historia común que empresas que buscan internacionalizarse deban hacer profundos ajustes en sus procesos y productos para acceder a los mercados en los destinos que quieren conquistar. O que, cuando se les exige una certificación, sea realmente traumático ajustar sus prácticas para lograrlo. Todas estas gestiones son costosas en recursos monetarios, horas de personal y clima laboral y solo revelan lo lejos que está la empresa de la frontera de gestión. Si la empresa incorporara en su lógica de funcionamiento las mejores prácticas desde las etapas tempranas de diseño, obtener una certificación sería muchísimo menos trabajoso.

Pero sería injusto criticar solamente a las empresas. Muchas veces el entorno normativo local obliga a cumplir exigencias que se encuentran desalineadas de las normativas internacionales. Esta situación empeora si además estas exigencias provienen de diferentes instituciones con atribuciones superpuestas2 y no existe la debida coordinación entre ellas para lograr normativas efectivas, coherentes y eficientes. Más aún, desde el punto de vista de una política de atracción de inversionistas extranjeros o de mercados abiertos, es una contradicción emitir normas técnicas locales sin una correspondencia directa a las internacionales pues eso crea una importante barrera de entrada al mercado local3.

Dicho lo anterior, si alcanzar la excelencia no es fácil, mantenerla requiere un esfuerzo incluso mayor. Como una publicación de la Harvard Business Review4 señala, algunos restaurantes que han obtenido estrellas Michelin han tomado la drástica decisión de devolverlas porque no han podido administrar los gastos adicionales y las restricciones que impone dicho sello.

Pero, aun cuando no se tenga como meta obtener un certificado o sello, conocer y acercarse a las mejores prácticas de la industria es necesario debido a que ellas orientan y le dan forma al mercado (shape the market) pues contienen los elementos nivel de producto o de gestión que eventualmente deberán ser incorporados a las empresas por presiones de mercado (clientes, por ejemplo) o exigencias normativas. Hoy en día, los estándares en temas de vanguardia, como sustentabilidad, manejo medioambiental, envoltorios, eco-diseño, reciclaje, Green-IT, cyberseguridad, biometría, diversidad en las organizaciones, gobernanza para la información, entre otras, serán la práctica común o el piso de la industria en un tiempo más.

Entonces, ¿cómo hacen las empresas (y agencias públicas y reguladores) para orientar sus decisiones hacia las mejores prácticas? La clave en todo proceso de cambio es el liderazgo y la asesoría que permita transitar hacia este enfoque de manera ordenada y sobre todo sostenible. Conseguir la norma, leerla y decidir adoptarla es solo el primer paso.

Después de todo, la excelencia es un camino, no un destino.


  1. BSI es la institución, dependiente de la corona británica, más antigua de elaboración de normas internacionales. Con más de 100 años de historia, comenzó elaborando la norma técnica para la construcción del puente de Londres. Hoy, junto a ISO, son los organismos elaboradores de normas técnicos de referencia. 
  2. Un caso relevante en Chile es lo que sucede con las exigencias técnicas que tanto la Comisión Nacional de Energía (CNE), la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y el Coordinador Eléctrico Nacional tienen respecto a las instalaciones y equipos eléctricos. 
  3. Aunque los gremios empresariales han empezado a enarbolar banderas de la mejora regulatoria, hasta el momento se trata más bien de simplificación de la burocracia. 
  4.  “How Ratings and Awards Do (and Don’t) Benefit Companies”, Gabriel Rossman y Oliver Schilke. 12 de octubre, 2016. 

Asimetrías de información y la mala gestión corporativa

Es un hecho que salta a la vista que no siempre a las empresas les va bien. Es más, aunque muchas no estén en riesgo de quiebra, sí pueden estar lejos de su desempeño óptimo. El por qué fallan las empresas ha sido una pregunta que se ha estudiado por décadas y ha inspirado numerosos libros y estudios. Sin embargo, y como documenta Jim Collins en un muy interesante libro1, a pesar del conocimiento acumulado, las empresas siguen fallando y de manera regular. Los signos de fracaso corporativo en general son similares.

El fracaso corporativo se manifiesta, en etapas tempranas, en aspectos como la desatención a los sistemas de información contable e incapacidad de entender y encauzar la organización en respuesta a los cambios de largo plazo del entorno. Lo primero es una falla grave de gestión y la segunda de liderazgo. En ambas, el rol del directorio es clave. Ya sea monitoreando las acciones de la gerencia o pensando estratégicamente la empresa. Así, una pregunta que permanentemente debe hacerse el directorio es, ¿cómo puedo saber en qué pie está la empresa? La respuesta a esta pregunta es altamente no trivial porque la información es incompleta e imperfecta, los agentes tienen racionalidad acotada y existen asimetrías de información entre el directorio y la gerencia, entre otras cosas.

¿Hay signos que puedan sugerir que la empresa esté siendo mal administrada en etapas tempranas del deterioro de gestión2? Sí, pero ninguno de estos signos es de fácil detección para un directorio en las reuniones ordinarias. Las señales relevantes típicamente incluyen una caída sustancial de la gente correcta en los cargos relevantes, exceso de flujo de caja que relaja el control de costos, burocracia interna que se empieza a imponer a la disciplina, cambios en el control del poder que se vuelven complejos y, finalmente, se comienzan a priorizar intereses personales por sobre los de la compañía.

En etapas más avanzadas del mal manejo de la compañía, alguna evidencia comienza a observarse en los estados financieros. Pero hay que saber leerlos y para eso se requiere algo más que conocimientos contables y financieros; se necesita capacidad para interpretarlos3. En efecto, el directorio no puede descansar en la lectura de los datos que haga la gerencia. Poniendo un caso extremo, es precisamente en momentos en que la empresa entra en insolvencia cuando la gerencia recurre a la “contabilidad creativa” como una forma de ganar tiempo para tratar de volver a una situación de normalidad. Este fenómeno también se da cuando se han puesto mal los incentivos y, ante pobres desempeños, se maquillan resultados para lograr bonos y otras retribuciones.

Por lo tanto, si bien los miembros de un directorio deben ser personas comprometidas con los destinos de la organización, bien intencionados, éticos, con visión de las tendencias del entorno y desafíos de la institución, esto no basta. Se requieren habilidades contables y financieras que les permitan entender (y no solo creer en) lo que dicen gerentes y empresas auditoras en un entorno donde la información es asimétrica y los incentivos no están siempre alineados para que voluntariamente se quiera comunicar un pobre desempeño.

Entre muchos otros tópicos que deben manejarse están los accounting red flags, es decir, los datos contables que levantan alertas. Los expertos financieros hablan de entre 6 a 12 alertas básicas, dependiendo de la industria. Acá mencionaremos solo algunas de las más elementales:

  • Aumentos de inventario no relacionados con una mayor producción.
  • Aumentos de cuentas por cobrar. Recuerde que algo de esto sucedió en el caso de La Polar.
  • Ventas de activos no relacionados a obsolescencia o fallas.
  • Bajo flujo de caja de manera constante que podría indicar iliquidez o cash crunch.
  • Aumento brusco en el ingreso no operacional.
  • “Otros gastos” recientemente abultados.

A estas se agregan otras alertas más sofisticadas y que se refieren a juegos más intrincados relacionados con acelerar ingresos para el reporte de un trimestre mientras se posterga el reconocimiento de los costos.

En definitiva, la creatividad financiera da para mucho. De eso han dado cuenta las numerosas nuevas regulaciones que han surgido post Enron y el alto costo de las asesorías a inversionistas por estimar de mejor manera el verdadero valor de una empresa. Por lo mismo, el consejo es revisar si a nivel de directorio están las capacidades instaladas en estas materias y, si no lo están, asesorarse e incorporarlas de manera permanente.


  1. Recomiendo “How the Mighty Fall: A Primer on the Warning Signs” de Jim Collins, mayo de 2009 para una presentación de diversos casos. 
  2. En el modelo de Collins, esto corresponde a la segunda etapa de cinco. En ella, la empresa aún se ve bien desde afuera. Las cinco etapas son: (1) Arrogancia a partir del éxito; (2) Búsqueda indisciplinada de más éxito; (3) Negación de los riesgos y peligros; (4) Intentos desesperados por salvar la empresa; (5) Capitulación hacia la irrelevancia o muerte de la organización. 
  3. De hecho existen doctorados dedicados exclusivamente a este tema, como los DBA en accounting. 

¿Por qué cuesta ser eficientes? The empire building behavior

Para lograr organizaciones de alta productividad es necesario que accionistas y directores estén conscientes de la existencia del empire building behavior. Fenómeno que surge naturalmente en las relaciones de agencia dentro de una organización y del cual el gobierno corporativo debe hacerse cargo. Hay variadas formas de lograrlo dependiendo de las características de la empresa, pero todas tienen en común el monitoreo permanente de la razonabilidad de las decisiones gerenciales, algo que en un ambiente de asimetría de información, no es fácil ni directo. Esta es un área en que los dueños de la empresa deben invertir en asesorarse bien.

Se cierra el Año de la Productividad por lo que vale la pena discutir por qué cuesta tanto que las empresas operen eficientemente. En esta columna se discute una de estas razones que se encuentra ampliamente documentado en la literatura económica y es, además, muy fácil de observar: The Empire Building Behavior.

El Empire Building Behavior es la tendencia de los gerentes1 a hacer crecer la empresa en tamaño o alcance con el objetivo de lograr mayor prestigio, poder o influencia personal2. Esto no tendría nada de malo si no fuera porque estos intereses no están, en general, alineados con el de los dueños de la empresa3. Este fenómeno se expresa de muchas formas como la de construir grandes y elegantes edificios corporativos, compulsión por adquirir otras empresas, mantener una altísima dotación de personal o elevados gastos corrientes que no tienen un fin productivo sino más bien el de sostener un cierto estatus de la gerencia4.

El mismo comportamiento que exhibe la gerencia de primer nivel se replica hacia abajo. En efecto, cuando jefes de área se oponen fervientemente a la reducción de personal a su cargo, a eliminar subdivisiones o a fusionarse con otras áreas, con seguridad una parte importante de esa oposición pasa, además del esfuerzo que significa implementar reducciones de personal5, por el temor a perder estatus.

Este comportamiento, obviamente subóptimo desde el punto de vista de los accionistas, es no obstante, racional. Numerosos estudios muestran que en las empresas más grandes se pagan mejores salarios que en las de menor tamaño6. Asimismo, en los procesos de reclutamiento y contratación, un CV que muestre al gerente a cargo de un elevado número de personas o subgerencias/divisiones/departamentos/unidades o manejando un altísimo presupuesto es mucho más atractivo que uno en que se tienen menos personas o unidades y recursos a cargo.
¿Puede hacerse algo al respecto? Por supuesto, pero la asimetría de información limita bastante lo que puede lograrse, al menos sin incurrir en costos de monitoreo y de verificación de estado. La clave está en el gobierno corporativo7 pues es al directorio el que representa a los accionistas y a quien reporta la gerencia. Pero para eso, el directorio debe tener o conseguir las destrezas necesarias para detectar el problema y mitigarlo.

La literatura económica entrega algunas orientaciones. Distintos estudios indican que las amenazas de compra por parte de otra compañía mantienen a raya el empire building behavior que se manifiesta a través de la sobreinversión o las adquisiciones que realiza la empresa8. Asimismo, ante desempeños insatisfactorios, las reestructuraciones que reducen el tamaño de la empresa son más probables en empresas con más directores independientes o accionistas institucionales9. Por otro lado, para los accionistas es óptimo reducirle el flujo de caja disponible para el gerente a través de un portfolio de deuda de corto y largo plazo; es decir, es óptimo financiar la empresa vía deuda en vez de capitalizarla con nuevas emisiones de acciones10.

Desde el punto de vista del liderazgo, es importante que el directorio cuente con habilidades blandas para detectar las manifestaciones del empire building behavior y poder dictar las directrices que limiten ese comportamiento. Las consecuencias de no hacerlo pueden ser bastante altas, especialmente cuando se tiene que realizar un ajuste importante, por ejemplo, en personal. En estos casos, no es raro observar que la empresa rediseña la organización e implementa una masiva desvinculación que lesiona fuertemente el clima interno y muchas veces está lejos de ser óptima. En efecto, en dichas situaciones es frecuente escuchar a trabajadores perplejos preguntarse por qué se despide a alguien eficiente y comprometido y, en cambio, se mantiene a otro que saca la vuelta la mayor parte del tiempo.

Por lo tanto, el mensaje de esta reflexión es claro, su organización, pública o privada, debe enfrentar este problema pues, en mayor o menor medida, siempre está presente.


  1. Los “agentes” en los modelos Agente-Principal de la literatura de teoría de juegos que han descrito este fenómeno. 
  2. Ver Jensen 1986; Stulz 1990; Masulis, Wang, and Xie 2007; Hope and Thomas 2008, entre otros. 
  3. El llamado “principal”. 
  4. Ver g., Titman, Wei y Xie 2004; Dittmar y Mahrt-Smith 2007; Masulis et al. 2007 para decisiones de fusiones y adquisiciones. En decisiones de gastos generales, ver Williamson 1963 (paper seminal de esta línea de investigación) y Chen, Lu y Sougiannis 2012; Lazere 1997; White and Dieckman 2005; Wilson 2000, entre otros. 
  5. Ver Bertrand y Mullainathan 2003; Datta, Guthrie, Basuil, and Pandey 2010 para una revisión de la literatura de downsizing. 
  6. También conocido como “firm-size wage effect (FSWE)”, (Oi and Idson 1999). Evidencia al respecto se remonta a Lester 1967; Masters 1969. 
  7. Shleifer and Vishny 1997. 
  8. Titman et al. 2004 y Masulis et al. 2007. 
  9. Perry y Shivdasani 2005 y Bethel y Liebeskind 1993 respectivamente. 
  10. Jensen 1986; Hart y Moore 1995. 

Objetivos e Incentivos: el caso de compras públicas.

Con frecuencia sucede que las instituciones implementan sistemas o proyectos, muchos de ellos de gran envergadura que, a pesar de variadas correcciones, nunca llegan a funcionar realmente bien. En estos casos, conviene detenerse un momento y cuestionar su diseño porque, con alta probabilidad, el problema reside ahí.

Hay dos errores comunes de diseño que discuto a continuación. Primero, no aterrizar la visión/misión de la organización. Esto es identificar y armonizar los objetivos que se persiguen y traducirlos en variables e indicadores que sean socializados con toda la organización. Segundo, no considerar las motivaciones de los participantes en los procesos que componen la solución.

Veamos el caso del sistema de compras públicas del Estado. Las compras de productos y servicios que realiza el Estado son cuantiosas y su impacto en el bienestar de la población muy alto; también son fuente potencial de corrupción o captura. Por lo anterior, se creó un sistema (es decir, una combinación de procesos e instituciones1) que busca transparencia y eficiencia en la gestión de adquisición de estos bienes.

A la luz de la evidencia, estos objetivos no estarían siendo cabalmente cumplidos. Por un lado, solo un porcentaje menor de las empresas del país están interesadas en participar del sistema de compras públicas2; en general, hay pocas postulaciones a cada licitación3 y las empresas grandes tienen más probabilidades de adjudicarse una licitación cualquiera que las de menor tamaño4. Por otro lado, los problemas de calidad en el diseño de las bases de licitación son públicamente conocidos y un reciente editorial de El Mercurio se refirió a ellos5.

Al observar cómo funciona el sistema de compras públicas, pareciera que en su diseño se cometieron los dos errores enunciados anteriormente.

Por un lado, la falta de operativización de la misión/visión del sistema se observa en las variadas interpretaciones de lo que se entiende por compras eficientes. En efecto, este atributo puede medirse como días requeridos para efectuar el proceso completo de compra; o precio obtenido en relación a otros prevalentes en el mercado por productos o servicios similares; o el nivel de satisfacción del requirente con el producto o servicio entregado.

Nótese que estas definiciones de eficiencia pueden ser contrapuestas. Por ejemplo, por efectuar adquisiciones rápidamente, se pueden realizar menos cotizaciones (o incluso no cotizar, de hecho) o preferir un número reducido de oferentes para así no tener que invertir demasiadas horas de personal en evaluación de ofertas. En ambos casos, más competencia, en la forma de más alternativas y propuestas que examinar y evaluar sería un resultado indeseado si se buscan procesos de corta duración.
Pero el problema no termina con definir claramente lo que se busca porque suele suceder que no hay solo un objetivo sino varios y éstos pueden ser contrapuestos. En Compras Públicas, se podría pensar que se busca un proceso que sea rápido; lleve a los mejores precios; propenda a aumentar la participación de nuevas empresas, empresas de menor tamaño o lideradas por mujeres; favorezca a empresas inclusivas o sustentables; etc.

Así, nos encontramos en un clásico ejemplo de un agente y múltiple principales que se encuentra ampliamente estudiado en la literatura económica de teoría de juegos6.

Otro error usual en el diseño de sistemas es ignorar las motivaciones de las personas que participan del proceso y que afectarán su funcionamiento. En efecto, los intereses de algunos de ellos podrían colisionar con los objetivos del sistema. Por ejemplo, en el caso de servicios que se contratan regularmente, puede haber preferencia por adjudicar a una empresa conocida y no correr el riesgo de contratar una que no se conoce lo que podría afectar la evaluación del desempeño del funcionario a cargo de la adquisición o aprovisionamiento. En el caso de licitaciones nuevas, pueden intervenir los prejuicios y la aversión al riesgo que lleva a que el personal a cargo del proceso prefiera empresas grandes porque le generan mayor confianza en relación a la calidad y continuidad del servicio7.

En definitiva, si los objetivos planteados no se están logrando y cree necesaria una reingeniería de procesos y organizacional orientada a corregir esta situación, se recomienda partir haciendo un diagnóstico en los dos ámbitos expuestos en esta columna: objetivos e incentivos.

Pero no basta con hacer un buen diagnóstico y efectuar las recomendaciones adecuadas. Como es el caso de cualquier proceso de reingeniería, éste no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de la alta dirección de la institución. Por lo tanto, un liderazgo potente y un buen equipo de implementadores resultan fundamentales para definir claramente los objetivos de la organización, contrarrestar los incentivos que vayan en una dirección contraria a los objetivos del sistema, a desbloquear la oposición al cambio y lograr que los nuevos procedimientos permeen y se instalen en la organización.


  1. El marco legal básico de la actividad de contratación por parte de la Administración del Estado, la “contratación pública”, emana del artículo 9° de la Ley de Bases Generales de la Administración del Estado (la “LOCBGAE”). La Ley N° 19.886 de 2003, “Ley de Compras”, establece las Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestación de Servicios y que fue dictada con el objetivo, entre otros, de incrementar la economía y la eficiencia de la contratación pública, es la encargada de especificar los modos de celebración de los contratos administrativos mencionados en la LOCBGAE. 
  2. Un 87% de las empresas encuestadas en la Segunda Encuesta Longitudinal de Empresas indicó no haber postulado a licitaciones de ChileCompra siendo la principal razón para no hacerlo la falta de interés (44% en total, partiendo en 41% en microempresas y llegando a 58% en grandes empresas). Ver ELE 1 y ELE 2 
  3. Entre 2009 y 2010 del 13% de las empresas que participaron en licitaciones de ChileCompra, solo 3% no se adjudicó el contrato mientras que el 10% restante sí lo hizo. 
  4. La ELE 2 muestra que en las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, las tasas de éxito en sus ofertas en el sistema son 7, 11, 16 y 25% respectivamente. 
  5. Editorial de El Mercurio del 25 de noviembre de 2016 
  6. Se recomienda “Incentives and Organizations in the Public Sector: An interpretative Review” de Avinash Dixit y los papers citados en su revisión bibliográfica para un profundo estudio de esta literatura. 
  7. Todas estas motivaciones pueden estar detrás de obstáculos aparentemente innecesarios que se observan con mucha regularidad: plazos muy breves para presentar propuestas, altos montos exigidos en garantías de seriedad de la oferta, condiciones exageradas respecto a la acreditación de experiencia por parte del oferente y los profesionales parte del equipo postulante, requisitos altamente detallados de los perfiles profesionales solicitados, etc. 

Indicadores de desempeño: Información para una buena gestión en el sector público y privado

Una buena gestión exige que en todos los programas, planes y líneas de acción sea posible responder a la pregunta ¿cuáles son los indicadores utilizados para medir su desempeño? Luego se podrá discutir si ellos son pertinentes, usan datos de calidad y entregan información útil a los tomadores de decisiones. Si no existen indicadores, entonces es claro que existe un profundo problema de gestión. En este último caso es imperativo partir por definirlos, preguntándose si los datos necesarios están disponibles o si se debe implementar un sistema de información que los genere. La buena gestión no es resultado del azar sino de procesos bien pensados y monitoreados.

Hoy en día, muchas empresas e instituciones públicas se mueven entre dos extremos: por un lado la ausencia total de información y, por otro, una apabullante cantidad de datos de poca o ninguna utilidad porque, en la era del Big Data, los datos si no se procesan de manera inteligente, no sirven. Así, no importa en cuál de estos dos extremos una organización se encuentre, lo cierto es que corre el riesgo de no estar tomando las mejores decisiones.

De ambas situaciones, la primera es el peor escenario porque, para mejorar su gestión, requerirá partir desde más atrás. En efecto, estas organizaciones deben diseñar, implementar y gestionar un sistema de información que parta respondiendo la pregunta más relevante de todas: qué información se requiere.

Posteriormente, debe decidirse de quiénes se obtienen los datos (informante idóneo), la periodicidad de la recopilación, generación de información y difusión. Para diseñar un sistema como éste, debe estar absolutamente claro cuáles son los objetivos de la organización y de las decisiones que en ella se toman de manera tal que la información que se genere sea útil para apoyar el cumplimiento del plan estratégico. Para esto último, con los datos levantados se deben construir índices llamados KPIs (key performance indexes) definidos al momento del diseño del sistema de información. El objetivo de ellos es monitorear el avance o logro de los objetivos planteados por la organización y hacer la gestión necesaria para asegurarse que así sea.

Aunque lo que se señala parece de Perogrullo, es muy común, especialmente en el sector público pero también en el privado, que estas acciones no se realicen. Generalmente se observa que las acciones concretas (líneas de acción) no tienen KPIs asociados y, peor aún, no están los datos para calcularlos. A continuación se presenta un ejemplo muy clarificador.

La Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (Dipres) cada año evalúa un grupo de programas gubernamentales con el objetivo de disponer de información que apoye la gestión de los programas públicos y el análisis de resultados en el proceso de asignación de recursos públicos1.

La forma de evaluación es muy sencilla. Utiliza la metodología de Marco Lógico que busca identificar los problemas de diseño del programa y su desempeño en el tiempo. En primer lugar se analiza el diagnóstico o problema que dio origen al programa y que éste espera resolver o contribuir a solucionar. Luego se estudia el ordenamiento y consistencia en el tiempo del programa considerando sus objetivos, actividades para responder a ellos y los supuestos bajo los cuales se elaboraron sus hipótesis. En esta etapa se definen y cuantifican los principales indicadores de desempeño en los distintos niveles de objetivos planteados. Sigue el análisis de los principales aspectos institucionales dentro de los cuales opera el programa, sus principales procesos, instancias de coordinación e instrumentos de que éste dispone para desarrollar sus actividades y cumplir su propósito. Finalmente, se realiza una evaluación de la eficacia, eficiencia y economía del programa.

Durante el año 2016, Dipres analizó el programa de CORFO para estudios de posgrado2 cuyo desempeño fue catalogado de insuficiente. El Programa de Estudios de Postgrado CORFO tiene su origen en un diagnóstico realizado en 1995, que identificó como una limitante para la estrategia de competitividad del país, la baja acumulación de capital humano. Para ello, se creó este programa que traspasa recursos a la banca nacional con el objetivo de generar profesionales especializados con título de postgrado por la vía del desarrollo de un mercado de créditos para el financiamiento de dichos estudios pues se advertía que nuestro mercado financiero local no era lo suficientemente profundo para ofrecer alternativas permanentes de este tipo.

El panel contratado para realizar la evaluación de este programa concluyó que “después de 20 años de operación no se han realizado esfuerzos para revalidar y actualizar la pertinencia de ese diagnóstico y tampoco existen estudios que permitan medir objetivamente el impacto que éste ha tenido sobre el mercado, las industrias y el desarrollo del país, en términos de generación y aplicación de nuevo conocimiento”. El tipo de análisis mencionado tampoco pudo realizarse a través de la evaluación de Dipres pues se detectó que en CORFO no existían los datos necesarios para ello.

En concreto, se observó que faltan mecanismos y acciones de seguimiento y control de los beneficiarios en el ámbito de su desempeño académico y como sujetos de crédito. Asimismo, se desconocen las carreras que han sido financiadas por el programa, si los estudiantes obtuvieron los grados académicos por los cuales solicitaron el crédito 3, la calidad de la inserción laboral y área de trabajo de los beneficiarios para poder medir el impacto del programa sobre la productividad del país.

El panel tampoco encontró información respecto a la gestión misma del programa en términos de plazos, tiempos de respuesta y satisfacción de los usuarios del sistema. Es conclusión, este programa ha estado funcionando 20 años a ciegas, sin saber si está cumpliendo o no los objetivos para los que fue diseñado y, por lo tanto, en todos estos años no se han tomado las medidas correctivas que, de acuerdo a los antecedentes preliminares obtenidos durante la evaluación, urge tomar.

Así como en el sector público, en el sector privado ocurren situaciones similares pero muy posiblemente nunca tan dramáticas como el caso aquí expuesto. En cualquier caso el consejo es solo uno: revise si algo así está sucediendo en su organización (le tomará muy poco tiempo hacerlo) y, si efectivamente así es, tome medidas para solucionarlo. Con solo plantear la pregunta con la que comienza esta columna en el próximo directorio, consejo directivo o reunión de coordinación estará haciendo un gran aporte al desempeño de su organización.


  1. Esta iniciativa responde a lo establecido en el Art. 52 del Decreto Ley N° 1.263, de 1975 Orgánico de Administración Financiera del Estado y al Reglamento fijado a través del Decreto N° 1177 del 17 de diciembre de 2003. 
  2. El informe completo puede descargarse desde acá
  3. Ante la falta de información en CORFO, el Panel realizó una encuesta a los beneficiados que, sin embargo, carece de valor estadístico. En ella encontró que los beneficiados han sido mayormente estudiantes de MBA, especialidades en Derecho y especialidades médicas.