Una buena gestión exige que en todos los programas, planes y líneas de acción sea posible responder a la pregunta ¿cuáles son los indicadores utilizados para medir su desempeño? Luego se podrá discutir si ellos son pertinentes, usan datos de calidad y entregan información útil a los tomadores de decisiones. Si no existen indicadores, entonces es claro que existe un profundo problema de gestión. En este último caso es imperativo partir por definirlos, preguntándose si los datos necesarios están disponibles o si se debe implementar un sistema de información que los genere. La buena gestión no es resultado del azar sino de procesos bien pensados y monitoreados.

Hoy en día, muchas empresas e instituciones públicas se mueven entre dos extremos: por un lado la ausencia total de información y, por otro, una apabullante cantidad de datos de poca o ninguna utilidad porque, en la era del Big Data, los datos si no se procesan de manera inteligente, no sirven. Así, no importa en cuál de estos dos extremos una organización se encuentre, lo cierto es que corre el riesgo de no estar tomando las mejores decisiones.

De ambas situaciones, la primera es el peor escenario porque, para mejorar su gestión, requerirá partir desde más atrás. En efecto, estas organizaciones deben diseñar, implementar y gestionar un sistema de información que parta respondiendo la pregunta más relevante de todas: qué información se requiere.

Posteriormente, debe decidirse de quiénes se obtienen los datos (informante idóneo), la periodicidad de la recopilación, generación de información y difusión. Para diseñar un sistema como éste, debe estar absolutamente claro cuáles son los objetivos de la organización y de las decisiones que en ella se toman de manera tal que la información que se genere sea útil para apoyar el cumplimiento del plan estratégico. Para esto último, con los datos levantados se deben construir índices llamados KPIs (key performance indexes) definidos al momento del diseño del sistema de información. El objetivo de ellos es monitorear el avance o logro de los objetivos planteados por la organización y hacer la gestión necesaria para asegurarse que así sea.

Aunque lo que se señala parece de Perogrullo, es muy común, especialmente en el sector público pero también en el privado, que estas acciones no se realicen. Generalmente se observa que las acciones concretas (líneas de acción) no tienen KPIs asociados y, peor aún, no están los datos para calcularlos. A continuación se presenta un ejemplo muy clarificador.

La Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (Dipres) cada año evalúa un grupo de programas gubernamentales con el objetivo de disponer de información que apoye la gestión de los programas públicos y el análisis de resultados en el proceso de asignación de recursos públicos¹.

La forma de evaluación es muy sencilla. Utiliza la metodología de Marco Lógico que busca identificar los problemas de diseño del programa y su desempeño en el tiempo. En primer lugar se analiza el diagnóstico o problema que dio origen al programa y que éste espera resolver o contribuir a solucionar. Luego se estudia el ordenamiento y consistencia en el tiempo del programa considerando sus objetivos, actividades para responder a ellos y los supuestos bajo los cuales se elaboraron sus hipótesis. En esta etapa se definen y cuantifican los principales indicadores de desempeño en los distintos niveles de objetivos planteados. Sigue el análisis de los principales aspectos institucionales dentro de los cuales opera el programa, sus principales procesos, instancias de coordinación e instrumentos de que éste dispone para desarrollar sus actividades y cumplir su propósito. Finalmente, se realiza una evaluación de la eficacia, eficiencia y economía del programa.

Durante el año 2016, Dipres analizó el programa de CORFO para estudios de posgrado² cuyo desempeño fue catalogado de insuficiente. El Programa de Estudios de Postgrado CORFO tiene su origen en un diagnóstico realizado en 1995, que identificó como una limitante para la estrategia de competitividad del país, la baja acumulación de capital humano. Para ello, se creó este programa que traspasa recursos a la banca nacional con el objetivo de generar profesionales especializados con título de postgrado por la vía del desarrollo de un mercado de créditos para el financiamiento de dichos estudios pues se advertía que nuestro mercado financiero local no era lo suficientemente profundo para ofrecer alternativas permanentes de este tipo.

El panel contratado para realizar la evaluación de este programa concluyó que “después de 20 años de operación no se han realizado esfuerzos para revalidar y actualizar la pertinencia de ese diagnóstico y tampoco existen estudios que permitan medir objetivamente el impacto que éste ha tenido sobre el mercado, las industrias y el desarrollo del país, en términos de generación y aplicación de nuevo conocimiento”. El tipo de análisis mencionado tampoco pudo realizarse a través de la evaluación de Dipres pues se detectó que en CORFO no existían los datos necesarios para ello.

En concreto, se observó que faltan mecanismos y acciones de seguimiento y control de los beneficiarios en el ámbito de su desempeño académico y como sujetos de crédito. Asimismo, se desconocen las carreras que han sido financiadas por el programa, si los estudiantes obtuvieron los grados académicos por los cuales solicitaron el crédito ³, la calidad de la inserción laboral y área de trabajo de los beneficiarios para poder medir el impacto del programa sobre la productividad del país.

El panel tampoco encontró información respecto a la gestión misma del programa en términos de plazos, tiempos de respuesta y satisfacción de los usuarios del sistema. Es conclusión, este programa ha estado funcionando 20 años a ciegas, sin saber si está cumpliendo o no los objetivos para los que fue diseñado y, por lo tanto, en todos estos años no se han tomado las medidas correctivas que, de acuerdo a los antecedentes preliminares obtenidos durante la evaluación, urge tomar.

Así como en el sector público, en el sector privado ocurren situaciones similares pero muy posiblemente nunca tan dramáticas como el caso aquí expuesto. En cualquier caso el consejo es solo uno: revise si algo así está sucediendo en su organización (le tomará muy poco tiempo hacerlo) y, si efectivamente así es, tome medidas para solucionarlo. Con solo plantear la pregunta con la que comienza esta columna en el próximo directorio, consejo directivo o reunión de coordinación estará haciendo un gran aporte al desempeño de su organización.