Hace un par de años se publicó un libro sobre cómo los tests de inteligencia o habilidades cognitivas, que tienen un pobre desempeño en predecir los resultados hacia el futuro de los individuos, explican bastante mejor el nivel de bienestar y prosperidad de los países1. Si bien este libro generó gran controversia por sus implicancias sobre las consecuencias de los fenómenos inmigratorios, lo cierto es que este resultado viene a ratificar lo que muchos percibimos como clave para explicar productividad y logro de objetivos. En efecto, Garett Jones sostiene que la inteligencia colectiva, es decir del grupo y no de los individuos aisladamente, y las habilidades que de ella derivan son potentes y decisivas en el desarrollo de los países.
Jones postula cuatro mecanismos por los cuales se generan beneficios amplificadores que individuos inteligentes transmiten a un colectivo y que tienen impacto macroeconómico: paciencia lo que, entre otras cosas, se traduce en una mayor propensión a ahorrar; cooperación que implica buscar beneficios más allá del propio; trabajo en equipo que permite alcanzar mejores resultados que los esfuerzos realizados aisladamente, sin mayor interacción y sin aprovechar sinergias; y, finalmente, productividad pues entrar a un grupo de alto rendimiento induce a aumentar la productividad propia.
Este resultado tiene la virtud de relacionar los resultados que se han venido obteniendo en economía con el conocimiento acumulado en psicología y gestión donde el énfasis en la colaboración y el trabajo en equipo han sido permanentemente relevados como fundamentales para el buen desempeño institucional.
El efecto del mayor ahorro en el crecimiento, por ejemplo, se conoce desde Solow. Algo similar ocurre, aunque solo a nivel de variable explicativa de caja-negra, con la productividad. Los otros dos elementos, cooperación y trabajo en equipo no están igualmente presentes en el análisis tradicional2 y, a la luz de este resultado, deberían.
¿Cómo promover desde políticas institucionales prácticas que contribuyan a generar un colectivo “inteligente”?
Primero, es crucial el estilo de liderazgo a nivel directivo y gerencial. Segundo, está el apoyo de estos niveles a la implementación de políticas coherentes con los objetivos de promover la colaboración y el trabajo en equipo, lo que incluye la selección de personas, evaluación de desempeño, promoción remuneraciones y capacitación.
Aunque suene de Perogrullo, la coherencia entre el discurso y las prácticas es fundamental pero, de acuerdo a lo que se observa en la realidad de las instituciones, bastante difícil de lograr. Esto porque es muy común que los incentivos vayan a las personas y no a los equipos, o que el líder de un proyecto tome el éxito como propio y evite así que las retribuciones por dicho éxito lleguen a quienes deben.
Un avance, por ejemplo, podría ser evaluar los desempeños a nivel colectivo y no individual3; que uno de los objetivos de las estructuras superiores sea la creación y fomento de espacios virtuosos de colaboración y establecer en la selección de gerentes y otros líderes de equipos, conciencia de la real importancia del trabajo colaborativo.
La escuela de negocios de Harvard entrega otras directrices para la construcción de equipos colaborativos4 entre las que menciona la estructura y formación de equipos especialmente en ambientes diversos y de alto nivel. En este último punto, la implementación y seguimiento de los equipos de trabajo requiere de un esfuerzo permanente pues, para su efectivo desempeño, se requiere que los miembros del equipo estén comprometidos con un objetivo común; este objetivo debe concretizarse en metas claramente definidas que estén alineadas con el objetivo final del grupo; las habilidades y tareas de los miembros del equipo deben ser complementarias y; finalmente, debe existir un mecanismo por el cual cada uno de ellos tenga responsabilidades claras y bien delimitadas. Para llegar a esto, la cabeza del equipo debe tener habilidades de liderazgo, comunicación, relacionamiento, capacidades técnicas y resolución de problemas; además, debe ser perceptivo, generar confianza, entender lo que el equipo realiza y mostrar seguridad.
Volviendo al tema original, ¿cómo está rankeado nuestro IQ? Una medición de IQ Research muestra lo siguiente:
| Ranking | Países | IQ |
|---|---|---|
| 1 | Hong Kong, Singapur | 108 |
| 2 | Corea del Sur | 106 |
| 3 | Japón, China | 105 |
| 4 | Taiwán | 104 |
| 5 | Italia | 102 |
| 6 | Islandia, Suiza | 101 |
| 7 | Austria, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Reino Unido | 100 |
| 8 | Bélgica, Canadá, Estonia, Finlandia, Alemania, Polonia, Suecia | 99 |
| 9 | Australia, Rep. Checa, Dinamarca, Francia, Hungría, Letonia, España | 98 |
| 10 | Rusia, Ucrania | 97 |
| 11 | Eslovaquia, Eslovenia, Uruguay | 96 |
| 12 | Israel, Portugal | 95 |
| 13 | Armenia, Georgia, Kazajtán, Vietnam | 94 |
| 14 | Argentina, Bulgaria | 93 |
| 15 | Grecia, Irlanda, Malasia | 92 |
| 16 | Lituania, Tailandia | 91 |
| 17 | Chile, Croacia | 90 |
| 18-30 | Resto de los países | 90-59 |
Como se aprecia, Chile se encuentra relativamente bien rankeado en relación a la totalidad de los países del mundo pero, al estar en el nivel 17, tenemos un amplio espacio de mejora de nuestra inteligencia colectiva
- “Hive Mind: How Your Nation’s IQ Matters So Much More Than Your Own”, Garett Jones, Stanford University Press, 2015. Jones es Associate Professor of Economics at the Center for Study of Public Choice, George Mason University. ↩
- La relevancia de la capacidad de trabajar en equipo está incipientemente llegando al discurso. Lo señala, por ejemplo, Patricio Meller en una entrevista, como algo esencial que debe enseñarse en los colegios. ↩
- Eso tiene sentido solo cuando los insumos del trabajo en grupo son altamente complementarios entre si y el grupo tiene capacidad de resolver parte del riesgo idiosincrático en su interior. ↩
- La escuela de negocios de Harvard entrega, a partir de un estudio de más de 55 casos un listado de buenas prácticas que permiten construir grupos de trabajo que actúan colaborativamente. ↩